Da "Super-Tecnico" a Leader

Aprire un’agenzia o una software house perché si è bravi nel proprio campo è una prassi consolidata.

Ma non sempre essere competenti in un settore implica il successo nell'entrare nel mercato di riferimento.

Anzi, invece di un vantaggio rischia di essere un freno alla crescita.

Il problema è che molti imprenditori digitali cercano di scalare l’azienda continuando a fare solo i "tecnici", senza accorgersi che il loro ruolo deve evolvere radicalmente.

Secondo il modello di Michael Gerber, in ogni imprenditore convivono tre personalità: l'errore fatale non è averne una, ma lasciare che il "tecnico" inibisca le altre due, creando quel senso di affanno costante che molti founder conoscono bene.

Queste tre anime non sono fasi che si dimenticano, anzi convivono sempre e dovrebbero evolvere nel loro bilanciamento.

È colui che vive nel "qui e ora".

Ama risolvere bug, chiudere task e vedere il prodotto finito.

Senza di lui l'azienda non sarebbe mai nata, ma se resta al comando, l'azienda rimane "piccola" perché dipende dalle sue mani.

• Stile di leadership: operativo (seguimi e guarda come faccio).
• Cosa fare: accettare che il tuo standard non è l'unico possibile e iniziare a delegare la delivery.
• Cosa non fare: pensare che "nessuno lo farà mai bene come me". È il modo più veloce per diventare, paradossalmente, il principle collo di bottiglia della propria azienda.

È la personalità che cerca l'ordine.

Non scrive il codice, ma si assicura che venga scritto nei tempi previsti: controlla i report e gestisce le urgenze.

• Stile di leadership: direttivo e di controllo.
• Cosa fare: creare processi e "definition of done" chiari affinché il team sappia cosa fare anche senza di te.
• Cosa non fare: il micromanagement, gestendo e correggendo continuamente l'operatività di tutti, impedendo di fatto la crescita altrui

È colui che vive nel futuro.

Progetta il sistema affinché funzioni senza di lui: è l'architetto che costruisce l'asset scalabile.

• Stile di leadership: abilitatore e strategico.
• Cosa fare: lavorare sulla responsabilità diffusa e su un team che proponga soluzioni invece di chiedere istruzioni.
• Cosa non fare: ignorare lo sviluppo delle persone perché "c'è troppo lavoro operativo da fare". Senza visione, l'azienda naviga a vista.

Queste tre personalità sono in conflitto perenne: il tecnico odia il manager perché mette regole, il manager teme l'imprenditore perché cambia sempre i piani, e l'imprenditore si sente soffocare dal tecnico che gli dice solo quello che non si può fare.

La crescita è superare questo conflitto, trovando un riequilibrio necessario.

Se nella fase di startup è normale dedicare l’80% del tempo agli aspetti tecnici, per scalare devi spostare la maggior parte della tua energia (almeno il 60%) sulla gestione e sulla visione imprenditoriale. Se rimani bloccato nel ruolo di tecnico operativo, diventi inevitabilmente il collo di bottiglia della tua stessa crescita.

Evolvere da tecnico a leader non significa smettere di amare od utilizzare la tecnologia, ma trasformare l'azienda nello strumento che permette a quella tecnologia di avere un impatto più grande attraverso un team autonomo, sviluppando una nuova visione nella quale la tecnologia diventa un mezzo abilitante ed accelerante, non un fine.