Cultura del Feedback per Team Tech

Per aggirare la difficoltà di una conversazione diretta, molti ricorrono a una tecnica nota come feedback a "panino", ovvero inserire una critica tra due commenti positivi.

L'idea in sé è buona, ovvero "ammorbidire" il messaggio critico tra due fatti positivi ma affidarsi a questo modello nel lungo periodo si rivela controproducente.

Con il tempo, le persone imparano a riconoscere lo schema: il complimento iniziale diventa un segnale d'allarme per la critica in arrivo, svuotando di valore qualsiasi apprezzamento e messaggio principale, quello correttivo, risulta così indebolito e confuso.

Non certo un buon feedback.

Ci sono però modelli più strutturati che consentono di generare un miglioramento reale senza sacrificare l'onestà.

È forse il più diretto ed efficace per ancorare il feedback a fatti concreti, eliminando giudizi e interpretazioni personali. La sua struttura si basa su tre pilastri sequenziali:

• Situation (Situazione): Descrivere in modo specifico il contesto. Quando e dove si è verificato il comportamento? Ad esempio: "Durante la code review di ieri pomeriggio...".
• Behavior (Comportamento): Descrivere l'azione osservata in modo oggettivo e non giudicante. Cosa ha fatto o detto specificamente la persona? Ad esempio: "...ho notato che hai bypassato i test di integrazione che avevamo concordato...".
• Impact (Impatto): Spiegare le conseguenze concrete di quel comportamento. Che effetto ha avuto sul progetto, sul team o sui processi? Ad esempio: "...questo ha introdotto un rischio di regressione e ha costretto un altro membro del team a dedicare due ore extra per scrivere i test mancanti, rallentando il rilascio della feature."

L'SBI trasforma una critica vaga come "sei stato superficiale" in un'osservazione fattuale, spostando il focus dalla persona al comportamento e al suo impatto misurabile.

Mutuato dalle tecniche di intervista comportamentale, il modello STAR è eccellente per analizzare una performance passata in modo completo, sia per feedback positivi che correttivi.

• Situation (Situazione): Definire il contesto o lo scenario. "Nell'ultimo sprint, stavamo affrontando un blocco critico sul database che impediva al team di front-end di procedere."
• Task (Compito): Spiegare qual era l'obiettivo o il compito da svolgere. "Il tuo compito era identificare e risolvere il problema entro la fine della giornata per sbloccare il resto del team."
• Action (Azione): Descrivere le azioni specifiche intraprese. "Hai analizzato i log, hai identificato la query problematica e hai proposto una riscrittura ottimizzata, coordinandoti con il DBA per applicarla in sicurezza."
• Result (Risultato): Illustrare l'esito di quelle azioni. "Il risultato è che il blocco è stato risolto in tre ore, il team è stato sbloccato con un giorno di anticipo e la nuova query ha migliorato le performance di quella specifica operazione del 15%."

Lo STAR è potente perché collega direttamente le azioni ai risultati, rendendo evidente il valore (o il costo) di un determinato approccio.

Il modello DESC è particolarmente utile per le conversazioni più delicate o quando è necessario affrontare un conflitto interpersonale, poiché struttura la comunicazione in modo assertivo ma non aggressivo.

• Describe (Descrivi): Descrivere il comportamento o la situazione in modo oggettivo, come nel modello SBI. "Durante la riunione di pianificazione di stamattina..."
• Express (Esprimi): Esprimere le proprie sensazioni o l'impatto che la situazione ha avuto, usando messaggi in prima persona ("io"). "...quando hai interrotto la presentazione di Sara, io mi sono sentito a disagio perché ha interrotto un flusso di pensiero importante per il team."
• Specify (Specifica): Indicare chiaramente e in modo costruttivo il comportamento alternativo desiderato. "In futuro, ti chiedo di attendere la fine della presentazione o di segnarti i punti per la sezione di Q&A."
• Consequences (Conseguenze): Spiegare le conseguenze positive che deriverebbero dal cambiamento richiesto. "In questo modo, credo che le nostre riunioni saranno più efficienti e tutti si sentiranno più rispettati nel condividere le proprie idee."

Il DESC responsabilizza chi dà il feedback a esprimere i propri bisogni in modo chiaro, trasformando una lamentela in una richiesta costruttiva.

A differenza dei modelli precedenti, quello di Pendleton è un modello dialogico che mette il ricevente al centro del processo, incoraggiando l'autovalutazione. È ideale per sessioni di mentoring e sviluppo.

La sequenza è:

1. Verificare la disponibilità: chiedere se la persona è aperta a ricevere un feedback.
2. Chiedere al ricevente cosa è andato bene: la persona riflette e identifica i propri successi.
3. Chi dà il feedback concorda e aggiunge esempi: si rafforzano i punti di forza identificati dal ricevente.
4. Chiedere al ricevente cosa si potrebbe migliorare: la persona è stimolata a identificare autonomamente le aree di sviluppo.
5. Chi dà il feedback concorda e suggerisce alternative: si offre il proprio punto di vista sulle aree di miglioramento, aprendo una discussione su possibili soluzioni.

Questo approccio aumenta la consapevolezza e l'ownership del ricevente sul proprio percorso di crescita, rendendo il cambiamento più probabile e duraturo.

L'adozione di modelli strutturati per il feedback non è un mero esercizio di comunicazione perché l'efficacia di un team non risiede solo nelle competenze tecniche individuali, ma nell'architettura delle sue interazioni.

Non solo un modo per correggere gli errori quindi, ma il meccanismo primario per costruire la fiducia, allineare gli intenti e sbloccare il potenziale collettivo.

La vera performance non nasce dall'assenza di difetti, ma dalla capacità del sistema di identificarli, discuterli e trasformarli in valore.