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Misurare ciò che conta davvero
Oltre l'Output e la Comfort Zone dei Numeri
Il Pericolo delle "Vanity Metrics"
Metriche come il numero di ticket chiusi o la velocity, pur rassicuranti, misurano lo sforzo (output) e non l'impatto (outcome).
Possono mascherare una stagnazione strategica dietro un'apparente efficienza operativa.
Metriche come il numero di ticket chiusi o la velocity, pur rassicuranti, misurano lo sforzo (output) e non l'impatto (outcome).
Possono mascherare una stagnazione strategica dietro un'apparente efficienza operativa.
Da "Fare le Cose Bene" a "Fare le Cose Giuste"
La vera sfida per un leader non è solo ottimizzare i processi esistenti, ma assicurarsi che il team stia lavorando sulle attività a più alto valore per il business e per i clienti. Questo richiede un cambio di paradigma
La vera sfida per un leader non è solo ottimizzare i processi esistenti, ma assicurarsi che il team stia lavorando sulle attività a più alto valore per il business e per i clienti. Questo richiede un cambio di paradigma
Cosa Misurare è un Atto di Leadership
La scelta delle metriche da monitorare e celebrare definisce la cultura di un team.
Spostare il focus dall'attività al valore è una decisione strategica che orienta le energie, allinea gli sforzi e genera un impatto reale
La scelta delle metriche da monitorare e celebrare definisce la cultura di un team.
Spostare il focus dall'attività al valore è una decisione strategica che orienta le energie, allinea gli sforzi e genera un impatto reale
La Comfort Zone dei Numeri
"Abbiamo chiuso il 32% di ticket in più questo mese". È un successo?
A prima vista, potrebbe sembrare un indicatore di produttività in crescita. Metriche come questa, la velocity di un team o la percentuale di test coverage offrono una rassicurante
sensazione di movimento e controllo.
Sono dati concreti, facili da raccogliere e da presentare. Tuttavia, misurano l'output, non l'impatto.
Descrivono quante cose sono state fatte, ma non se sono state fatte le cose giuste.
Il rischio, per un'organizzazione, è celebrare l'efficienza a vuoto, ottimizzando attività che non generano un progresso significativo verso gli obiettivi di business o che non risolvono le reali necessità dei clienti.
La vera sfida per un leader è guidare il proprio team oltre questa illusione di produttività, spostando il focus dall'essere "occupato" al generare "valore".
A prima vista, potrebbe sembrare un indicatore di produttività in crescita. Metriche come questa, la velocity di un team o la percentuale di test coverage offrono una rassicurante
sensazione di movimento e controllo.
Sono dati concreti, facili da raccogliere e da presentare. Tuttavia, misurano l'output, non l'impatto.
Descrivono quante cose sono state fatte, ma non se sono state fatte le cose giuste.
Il rischio, per un'organizzazione, è celebrare l'efficienza a vuoto, ottimizzando attività che non generano un progresso significativo verso gli obiettivi di business o che non risolvono le reali necessità dei clienti.
La vera sfida per un leader è guidare il proprio team oltre questa illusione di produttività, spostando il focus dall'essere "occupato" al generare "valore".
Il Movimento Non è Necessariamente Progresso
Distinguere tra attività e risultato è un esercizio strategico.
Un team può avere una velocity altissima ma creare funzionalità che nessuno usa.
Può chiudere decine di ticket al giorno, ma senza risolvere il problema alla radice per il cliente, garantendo così un flusso costante di nuove segnalazioni simili.
L'attività, in questi casi, maschera l'inefficacia.
Paradossalmente, utilizzare una metrica sbagliata può essere più pericoloso che non utilizzarne affatto.
Ci porta a prendere decisioni falsamente azionali, a investire risorse su iniziative a basso valore e a premiare comportamenti che non contribuiscono alla crescita.
Si celebra un movimento che non è necessariamente un progresso, rinforzando un ciclo di lavoro che produce molto ma incide poco.
Un team può avere una velocity altissima ma creare funzionalità che nessuno usa.
Può chiudere decine di ticket al giorno, ma senza risolvere il problema alla radice per il cliente, garantendo così un flusso costante di nuove segnalazioni simili.
L'attività, in questi casi, maschera l'inefficacia.
Paradossalmente, utilizzare una metrica sbagliata può essere più pericoloso che non utilizzarne affatto.
Ci porta a prendere decisioni falsamente azionali, a investire risorse su iniziative a basso valore e a premiare comportamenti che non contribuiscono alla crescita.
Si celebra un movimento che non è necessariamente un progresso, rinforzando un ciclo di lavoro che produce molto ma incide poco.
Scegliere cosa misurare non è un'attività tecnica, ma una dichiarazione di intenti.
Dall'Efficienza all'Effettività
Il passaggio cruciale che un leader deve facilitare è quello dall'efficienza all'effettività: da "fare le cose bene" a "fare le cose giuste".
L'efficienza è ottimizzare un processo. L'effettività è assicurarsi che quel processo porti a un risultato desiderabile.
Un team può essere estremamente efficiente nel rilasciare codice di bassa qualità o nel risolvere problemi secondari.
L'effettività, invece, si interroga a monte: stiamo risolvendo il problema giusto? Questa funzionalità è quella che avrà il maggiore impatto per i nostri utenti? Questo refactoring sbloccherà future opportunità di business?
Porre queste domande è un atto di leadership.
Significa resistere alla pressione di mostrare "movimento" a tutti i costi e avere il coraggio di fermarsi a riflettere sulla direzione.
Questo non rallenta il team, ma ne orienta l'energia in modo più intelligente, evitando sprechi di tempo e talento su attività che, alla fine, non faranno la differenza.
Per innescare questo cambiamento, è necessario partire dagli obiettivi di business e, a cascata, definire quali risultati del team possono influenzarli direttamente.
Se l'obiettivo aziendale è aumentare la retention dei clienti, una metrica di valore potrebbe essere la riduzione del churn rate attribuibile a un miglioramento specifico del prodotto, e non il numero di feature rilasciate in un trimestre.
La metrica diventa così una conseguenza del valore creato, non un obiettivo fine a se stesso.
L'efficienza è ottimizzare un processo. L'effettività è assicurarsi che quel processo porti a un risultato desiderabile.
Un team può essere estremamente efficiente nel rilasciare codice di bassa qualità o nel risolvere problemi secondari.
L'effettività, invece, si interroga a monte: stiamo risolvendo il problema giusto? Questa funzionalità è quella che avrà il maggiore impatto per i nostri utenti? Questo refactoring sbloccherà future opportunità di business?
Porre queste domande è un atto di leadership.
Significa resistere alla pressione di mostrare "movimento" a tutti i costi e avere il coraggio di fermarsi a riflettere sulla direzione.
Questo non rallenta il team, ma ne orienta l'energia in modo più intelligente, evitando sprechi di tempo e talento su attività che, alla fine, non faranno la differenza.
Per innescare questo cambiamento, è necessario partire dagli obiettivi di business e, a cascata, definire quali risultati del team possono influenzarli direttamente.
Se l'obiettivo aziendale è aumentare la retention dei clienti, una metrica di valore potrebbe essere la riduzione del churn rate attribuibile a un miglioramento specifico del prodotto, e non il numero di feature rilasciate in un trimestre.
La metrica diventa così una conseguenza del valore creato, non un obiettivo fine a se stesso.
Dalla Teoria alla Pratica: Workshop sulle Metriche di Valore
Scopo: Abilitare leader e team a distinguere tra metriche di output e di outcome, spostando il focus dalla misurazione dell'attività alla misurazione dell'impatto sul business e sui clienti.
Destinatari: CTO, Head of Engineering, Team Leader, Product Manage
Modalità di Esecuzione: Sessione di circa 2 ore
Destinatari: CTO, Head of Engineering, Team Leader, Product Manage
Modalità di Esecuzione: Sessione di circa 2 ore
Fase 1: Mappatura dell'Esistente
- Suddividere i partecipanti in piccoli gruppi.
- Chiedere a ogni gruppo di elencare su post-it tutte le metriche attualmente utilizzate per misurare la performance del team (es: velocity, ticket chiusi, story points, bug aperti/chiusi, code coverage).
Fase 2: Analisi Critica
- Raccogliere tutte le metriche su una lavagna condivisa.
- Per ogni metrica, discutere collegialmente rispondendo a due domande chiave:
- "Questa metrica misura uno sforzo (output) o un risultato di valore (outcome)?"
- "Quale decisione strategica o quale comportamento specifico abilita?"
- Contrassegnare visivamente le metriche che misurano prevalentemente l'output e quelle che non portano a decisioni chiare
Fase 3: Definizione delle Metriche di Impatto
- Partire da 1-2 obiettivi di business strategici (es: "Aumentare l'adozione della nuova feature X del 15%", "Ridurre il tempo di onboarding dei nuovi clienti del 20%").
- Fare un brainstorming per definire 2-3 outcome metrics per ogni obiettivo, che il team tech può direttamente influenzare. Esempi: "Percentuale di utenti attivi sulla feature X", "Numero di ticket di supporto relativi all'onboarding", "Tempo medio per il completamento del setup iniziale".
- Definire un piano per iniziare a tracciare una di queste nuove metriche nel prossimo ciclo di lavoro.
Come Misurare i Progressi
L'efficacia si misura monitorando, nel trimestre successivo, la variazione percentuale delle discussioni nei meeting strategici (es. sprint review, planning trimestrali) focalizzate su metriche di output rispetto a quelle focalizzate su metriche di outcome.
Obiettivo: raggiungere una riduzione del 40% delle menzioni a metriche di solo output e un aumento del 60% del tempo dedicato a discutere l'impatto sui KPI di business.
Obiettivo: raggiungere una riduzione del 40% delle menzioni a metriche di solo output e un aumento del 60% del tempo dedicato a discutere l'impatto sui KPI di business.
Considerazioni finali
Scegliere cosa misurare non è un'attività tecnica, ma una dichiarazione di intenti.
Definisce ciò che un'organizzazione considera importante e, di conseguenza, plasma la sua cultura e guida i comportamenti delle persone.
Abbandonare la sicurezza delle vanity metrics per abbracciare l'incertezza, ma anche il potenziale, delle metriche di valore richiede coraggio e visione.
Definisce ciò che un'organizzazione considera importante e, di conseguenza, plasma la sua cultura e guida i comportamenti delle persone.
Abbandonare la sicurezza delle vanity metrics per abbracciare l'incertezza, ma anche il potenziale, delle metriche di valore richiede coraggio e visione.
Iniziare a misurare ciò che conta davvero
È il passaggio da un'organizzazione che gestisce l'attività a un'organizzazione che guida l'impatto.
In questo risiede la differenza tra un team che semplicemente lavora e un team che porta valore.
Questo cambiamento culturale e operativo è un percorso che richiede supporto e nuove competenze.
Se la tua organizzazione è pronta a passare dalla misurazione dello sforzo alla generazione di impatto reale, i percorsi di Leadership Evolutiva e i Team Sprint di Insight Patterns sono progettati per affiancare leader e team in questa trasformazione cruciale.
In questo risiede la differenza tra un team che semplicemente lavora e un team che porta valore.
Questo cambiamento culturale e operativo è un percorso che richiede supporto e nuove competenze.
Se la tua organizzazione è pronta a passare dalla misurazione dello sforzo alla generazione di impatto reale, i percorsi di Leadership Evolutiva e i Team Sprint di Insight Patterns sono progettati per affiancare leader e team in questa trasformazione cruciale.
